Para lograr una verdadera calidad en la empresa moderna y tener a los clientes totalmente satisfechos es necesario que cada empleado se comprometa y participe con un proyecto específico que permita el cambio. Ahí esta la base de "Seis Sigma" una metodología de gestión que está revolucionando al mundo del management.
"El cliente siempre tiene la razón". Esta frase se ha aplicado históricamente en un amplio espectro del mundo de los negocios, desde el almacén de la esquina, hasta las gigantes empresas japonesas de alta tecnología.
Sin embargo, en la empresa moderna ha sido preciso recorrer un largo camino en el que ha tenido un papel protagonista la calidad, la innovación y la mejora, entendida como el oído atento que escucha las necesidades del cliente, para después entregarle lo que pide de acuerdo con sus expectativas, consiguiendo así su máxima satisfacción.
De esta forma, la calidad es importante no sólo en los productos y servicios que se ofrecen, sino que también en la manera de gestionar la empresa. Cualquier compañía, ya sea implícita o explícitamente, dispone de sistemas que le permiten la detección e implementación de mejoras. La correcta elección de la metodología se torna entonces fundamental.
Entre las metodologías mas destacadas por sus excelentes resultados se encuentra Seis Sigma. Implementada por primera vez en Motorola, en los años ochenta, ha ayudado a compañías lideres a ahorrar millones de dólares y a satisfacer a sus clientes. Entre los casos de éxito más importantes a nivel mundial se encuentran General Electric, Allied Signal, Telefónica, Sony, Polaroid, Kodak, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, IBM, J&J, Ford, ABB, Black & Decker, Texas Instruments, Navistar, entre otras.
Seis Sigma puede ser definida desde muchas perspectivas, como Estrategia, Filosofía, Metodología, Herramienta, pero una manera muy completa de definirla es como "Un sistema completo y flexible para conseguir, mantener y maximizar el éxito en los negocios". El sistema funciona gracias a una comprensión total de las necesidades del cliente, del uso disciplinado del análisis de los hechos y datos, y de la atención constante a la gestión, mejora y reinvención de los procesos empresariales.
El objetivo principal de Seis Sigma entonces, es derrumbar un gran enemigo en los procesos de cualquier empresa: la variabilidad. Muchas empresas definen sus indicadores internos en términos de valores medios, pero si no se obtiene ninguna información adicional del proceso, es posible que un gran número de clientes estén esperando por mucho más tiempo mientras que a otros se les esta atendiendo sumamente rápido. Los valores medios deben conocerse pero es más importante conocer datos precisos sobre la variabilidad de los procesos.
Un análisis detallado de esos casos permitirá implantar esas mejores prácticas en todo el proceso y obtener resultados de forma inmediata. Los proyectos Seis Sigma se desarrollan siguiendo las cinco fases siguientes, en lo que se denomina ciclo DMAMC:
Definición: Identificación de los posibles proyectos Seis Sigma, los que deben ser evaluados por la gerencia para optimizar la utilización de los recursos. Además se asigna al equipo a cargo del proceso.
Medición: caracterización del proceso, identificando los requisitos claves del cliente, características claves del producto y parámetros que afectan al proceso.
Análisis: Análisis de datos de los resultados actuales e históricos. Además, se desarrollan y se comprueban hipótesis sobre las posibles relaciones causa-efecto, utilizando herramientas estadísticas.
Mejora: Predicción, mejoramiento y optimización del funcionamiento del proceso
Control: Diseño y documentación de los parámetros necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto se mantenga una vez que se hayan implantado los cambios.
¿POR QUÉ LA CALIDAD?
Pero muchos se preguntarán. ¿Por qué la calidad es tan fundamental en la satisfacción del cliente y en definitiva en el éxito del negocio?. La respuesta parece simple, es cosa de pensar sólo en el aspecto tecnológico, donde las fallas pueden traer graves consecuencias, especialmente en servicios críticos, lo que se trató en profundidad en el reportaje "La Alta Disponibilidad hace la diferencia", de la edición de noviembre de CIENTEC NEWS
En la década del ochenta Philip Crosby popularizó el concepto de Cero Defecto como orientación para el control de calidad. Este enfoque establece la meta de resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Para plantear la importancia de su teoría, este autor sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos, ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se conviertan en una auto profecía cumplida. En otras palabras, si los empleados saben que está "bien" trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la "norma".
Es evidente que dicha "norma" está por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus trabajos que lo que regían sus vidas personales. "Ellos esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la casa. En cambio, en los negocios se les fijaban niveles aceptables de calidad, márgenes de variación y desviaciones", comenta este estudioso norteamericano.
La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces denominado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso remanente de la era del "control" de calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras de justificar estadísticamente las naturales fallas humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%? Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos.
El problema es que el 96,642% significa que de 100.000 transacciones efectuadas por un servicio, 3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno entre mil paracaidistas. Los clientes insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían jamás. Imaginemos esto ahora en el ámbito de la tecnología. ¿Habrá hoy en día alguna empresa moderna que acepte un error de un 96,642% en su proveedor tecnológico? Accesos a bases de datos, servicios en línea o cualquier otra actividad donde la informática es clave no acepta tales márgenes de errores.
Han tenido que existir muchas caídas y dramas empresariales durante años, para convencer a los encargados del management al interior de las organizaciones, acerca de la necesidad de adoptar nuevos paradigmas en la gestión de las empresas para hacer posible su continuidad y crecimiento. Por ejemplo, cuando Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores de tres empresas de Estados Unidos y de tres de Japón, descubrió que el porcentaje de fallas de los chips norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de los chips japoneses en el mismo período fue cero. La diferencia era increíble.
BUSCANDO EL PROBLEMA
Una de las principales cualidades de Seis Sigma es el empeño por conseguir una detallada definición del problema a resolver, así como su verdadera raíz. Se plantea pues, de esta manera una nueva forma de enfocar la mejora, que se plasma en dos de sus pilares fundamentales: El Beneficio económico y la calidad percibida por el cliente. De esta manera la calidad puede llegar a ser un negocio rentable, no sólo en la forma tradicional de mejora de los servicios y de la imagen exterior, sino directamente con un fuerte impacto en la cuenta de resultados.
Entre los beneficios más notables que se logran con la implementación de Seis Sigma se encuentran la reducción de costos, mejora de la productividad, aumento de la cuota de mercado, fidelización de los clientes, reducción del tiempo de ciclo, reducción de defectos, cambio de cultura, desarrollo de productos y servicios, entre otras cosas.
Una gran parte de Seis Sigma no es nueva, lo que es nuevo es su capacidad para reunir todos estos principios en un proceso coherente de gestión. Por esto, algo importante de mencionar son los elementos esenciales de este sistema, resumiéndolos en seis principios, los cuales apoyados en muchas herramientas y métodos, nos ayudan a tener una visión preliminar de todo lo que engloba Seis Sigma. Estos son:
1. Autentica orientación al cliente.
2. Gestión orientada a datos y hechos.
3. Orientación a procesos, gestión por procesos y mejora de procesos.
4. Gestión Proactiva.
5. Colaboración sin fronteras.
6. Búsqueda de la perfección.
ADAPTACIÓN A LA CULTURA
Como es de esperar, una metodología que promete tan buenos resultados tendría que llevar a la mayoría de las empresas a querer adoptarla como una herramienta de mejora totalmente integrada dentro de su gestión, pero Seis Sigma debe ser consustancial con la forma de trabajar y por lo tanto debe estar adaptada al modo de ser de cada empresa.
Cualquier compañía que quiera adoptarla debe ser capaz en una primera fase, de aplicarla en forma sistemática, ajustándose al máximo al método, pero luego tiene que poder extraer su significado mas profundo transformando en parte su cultura o su ideología. Este lleva de forma inevitable a un periodo de adaptación, que será tanto mas corto en la medida en que más esfuerzo se haya realizado al comienzo en comprender y establecer mecanismos y recursos básicos para una correcta implantación de la metodología.
En Chile el Seis Sigma aún no está tan difundido como en otros países, especialmente España, nación que lo ha incorporado bastante a sus empresas. Esta carencia se debe principalmente a la falta de conocimiento de la metodología, no obstante se han comenzado a hacer esfuerzos notables por dar a conocer la metodología, aunque no se puede negar que el grupo de personas que manejan el tema a la fecha es sumamente reducido, sin olvidar que no se conoce a la fecha una empresa que la haya implantado de manera integra en sus operaciones.
Otro problema para su incorporación es que como en cualquier otra metodología o sistema de este tipo, existen mitos alrededor de su aplicabilidad, los cuales son generados por la resistencia al cambio o por fracasos que se han experimentado con iniciativas aparentemente similares. Seis de los mitos más comunes en torno a Seis Sigma son los siguientes:
1. Seis Sigma funciona solo en manufactura, lo cual no es cierto ya que puede ser utilizado por cualquier tipo de empresa, siempre y cuando esta quiera comprometerse con la satisfacción del cliente.
2. Seis Sigma ignora a los clientes buscando solo resultados financieros, es un mito en tanto que Seis Sigma es una filosofía de trabajo y una estrategia de negocios, la cual se basa en un enfoque hacia el cliente.
3. Seis Sigma crea burocracia, es falso ya que una de las principales características de Seis Sigma es que se basa en una estructura proactiva que busca la integración y participación de todos los niveles y funciones dentro de la organización.
4. Seis Sigma es lo mismo que TQM, esta es una comparación muy usual entre al hablar de modelos de gestión de la calidad, es hasta cierto punto valida, ya que ambas están soportadas por los mismos principios y tienen herramientas de uso común, sin embargo, una de las principales diferencias entre ellas, reside en la forma de utilizar dichas herramientas.
5. Seis Sigma no es efectiva desde el punto de vista de los costos, Seis Sigma se enfoca en reducir los costos, mejorando la calidad, por medio de la eliminación de las equivocaciones, los fallos y los defectos que provocan la repetición de trabajos.
6. Seis Sigma requiere de largos periodos para lograr resultados, esto depende del tipo de organización y del nivel al cual se dirija la iniciativa. Generalmente un proceso de este tipo puede tomar un promedio de tres a cinco años, pero si se inicia en una división de negocios en particular y se enfoca adecuadamente, en unos seis a nueve meses se puede comenzar a experimentar los primeros resultados.
Embarcarse en una iniciativa Seis Sigma empieza por una decisión de cambio, específicamente para aprender a adoptar métodos que mejoren el rendimiento de la organización. Pero, en definitiva, el punto de partida para echar a andar esta metodología es estudiar internamente si realmente "hay una forma mejor de dirigir una empresa".
