El ítem de inversión en tecnología y soluciones informáticas al interior de las organizaciones, está cada vez más siendo clave en las estrategias para alcanzar los objetivos globales. En un esquema de Balanced Scorecard las TI tienen mucho que decir en cuanto al desarrollo del talento humano, los datos financieros y otros aspectos estratégicos.

Las nuevas prácticas de negocios, los constantes cambios tecnológicos y la globalización de las empresas y sectores económicos, hacen que las compañías cada vez dejen de lado el tradicional concepto de funcionamiento y administración para enfocarse a los talentos del ser humano y a una visión global de las estrategias y objetivos corporativos.

Dentro de este contexto, una buena estrategia basada en el modelo de gestión creado por los profesores de Harvard Robert Kaplan y David Norton, Balanced Scorecard (BSC), contempla entre sus diversos puntos la inversión en Tecnologías de la Información. Es más, la teoría del BSC está basada en las empresas que se mueven en la era de la información, por lo cual es una pieza fundamental de su accionar.

El Dr. Kaplan en una exposición en México el 2003, refiriéndose al BSC, dijo que "la innovación y mejora de productos, servicios y procesos será generada por empleados muy preparados, una superior tecnología de la información y unos procedimientos organizativos adaptados".

El valor de las TI

Si bien toda empresa no puede desconocer el valor de la tecnología para el cumplimiento de las estrategias corporativas, en ocasiones la inversión en este ítem parece asustar a quienes deciden en que invertir. Lo que queda claro es que si bien una gran plataforma tecnológica no es lo único que ayuda en la rentabilidad del negocio, la ausencia de ella si implica que la compañía se quede atrás y, en definitiva, se vuelva menos competitiva.

Una encuesta realizada en conjunto por la consultora Balanced Scorecard Collaborative y el CIO Insight de EE.UU. reveló que alrededor del 50% de las compañías tratan a la inversión en informática como un gasto general corporativo. En el resto, tres de cada cuatro empresas basan el cargo al usuario en el uso real de los recursos y otro porcentaje utiliza un enfoque de asignación fija. Aunque el uso del cargo al usuario no predice el desempeño de la empresa, la decisión tiene ramificaciones importantes para la alineación estratégica.

Robert S. Gold, vicepresidente y líder en prácticas para la gestión de informática estratégica del Balanced Scorecard Collaborative, indica en un análisis publicado en el sitio Balanced Scorecard Report en español que existen básicamente tres principios respecto a la realidad de la inversión tecnológica al interior de las organizaciones.

El primero es que "es imposible lograr la ejecución de la estrategia sin TI ". En otras palabras, se necesita obligatoriamente alguna herramienta informática para planear, llevar a cabo, contabilizar y finalmente evaluar las estrategias de una empresa basadas en el BSC. Debido a esto, la forma en que la organización obtiene y gasta su dinero en TI afecta a la capacidad de la empresa para crear valor.

Una vez que la tecnología es aceptada por los ejecutivos de la empresa como inversión necesaria para el desarrollo del negocio, comienzan a darse cuenta que los gastos en este ítem aumentan preocupantemente. Aunque tienen claro la importancia estratégica de las herramientas informáticas, tienen la impresión que están algo sobredimensionadas. Comienza entonces una presión en el departamento de tecnología y una tensión con respecto a otras áreas de la empresa. Esta constante lucha entre la gerencia de informática por exigir mayor inversión en TI y el resto de los ejecutivos por reducirla representa el segundo principio: "La demanda de tecnología de una empresa siempre supera a la capacidad que ésta puede brindar."

Finalmente, como se indica en el análisis de Balanced Scorecard Report, aunque no existen pruebas generalmente aceptadas de que un aumento en las inversiones tecnológicas cree la ventaja competitiva, el sentido común dice que lo inverso es cierto, o sea que "debilitar las inversiones en tecnología en definitiva debilita la capacidad de la empresa para competir y crear valor" (principio 3).

El impacto de la inversión

El problema surge cuando se trata a la inversión en TI como gastos generales corporativos. En una empresa con múltiples unidades de negocios, el componente de TI en el costo operativo de cada departamento no se refleja con precisión en los resultados de cada unidad. Cuando se utiliza una alternativa de asignación, es probable que una unidad de negocios que utiliza mucho TI vea subestimados sus auténticos costos de informática, mientras que una unidad que lo utiliza relativamente poco tendría que soportar una carga desproporcionada, con lo cual estaría subsidiando en forma cruzada a su hermana.

En muchas empresas, por ejemplo, los líderes de las unidades de negocios suelen ver a las TI como un animal sin control dado que los gastos en este ítem no compensan los ingresos de la unidad de negocios. Debido a esto, comienzan a pedirle a los departamentos de tecnología más de lo que pueden dar, lo cual aumenta la posibilidad de que los recursos de TI se inviertan en oportunidades de escaso valor y que se limiten innecesariamente los recursos para las oportunidades de mayor valor.

Serena E. Frank, directora de Gestión del Programa de TI, Harcourt, relata en el artículo titulado "Un trabajo en marcha" y publicado en el sitio web Balanced Scorecard Report en español, como vivió en carne propia la desconfianza inicial de diferentes departamentos de una compañía en torno al retorno de la inversión en TI.

Se le encargó un proyecto para medir como los gastos en TI estaban alineados con el BSC de una empresa líder de entretenimiento.

"En un principio, el apoyo de los ejecutivos fue muy fuerte", indica la experta. "Diseñar el mapa estratégico acercó a las facciones en frecuente conflicto de la organización y nos ayudó a sincronizar nuestras máximas prioridades. Pero el apoyo pronto comenzó a diluirse. Los líderes perdieron la fe porque incluso antes de que se recopilaran los datos, resultó evidente que muchos objetivos clave relacionados con las capacidades no se estaban cumpliendo".

Con dos proyectos de TI de gran envergadura ya en marcha, los recursos eran escasos y aunque reconocieron el valor de la iniciativa del BSC, los ejecutivos no pudieron comprometer los recursos necesarios en ese momento.

Alineándose con la empresa

Según Gold, los líderes al interior de una organización deben generar un diálogo abierto, sincero y constructivo con los ejecutivos corporativos y los encargados de las unidades de negocios para definir el gasto en TI.

"Todas las empresas han llegado a su enfoque propio para las decisiones financieras de TI después de años de práctica y de inercia. La generalizada insatisfacción con las decisiones de financiamiento y alineación justifica un nuevo análisis del problema y un compromiso compartido con el cambio.", indica el experto.

Agrega también que de esta forma la empresa en su conjunto puede considerar si las prácticas actuales en torno a la inversión en recursos informáticos sirven a los mejores intereses de toda la empresa -o si la limitan. Juntos, pueden comprometerse a administrar los gastos de TI en pos de la ventaja competitiva y de una estrategia corporativa.

En el caso relatado por Serena E. Frank la solución fue justamente diseñar un programa de transformación de TI sobre la base del mapa estratégico del BSC que ya tenía la empresa. En otras palabras, el gasto de las TI se puso al servicio de los objetivos de la empresa de forma tangencial. "Además de evaluar y analizar los asuntos centrales, trabajamos para echar los cimientos de la confianza en todos los departamentos de la organización", expresa la consultora.

Su plan se basó en seis etapas claras que están en continua transformación. En primer lugar crearon una metodología para los sistemas y la gestión de proyectos tecnológicos en cada área, para establecer políticas y estándares en las prácticas del personal. Luego tuvieron que alinear la organización, creando nuevas familias de tareas, algo que siempre trae fuertes y dolorosos cambios en la organización, pero que es un paso crítico. Ya en la cuarta etapa se empezaron a desarrollar habilidades de los empleados.

Pero el quinto paso era uno de los fundamentales. Había que tratar de convencer a los directores de cada unidad que además de luchar por cumplir con sus objetivos comerciales debían liderar también el desarrollo en TI. En otras palabras, orientar la gobernabilidad hacia la inversión tecnológica.

Por último, el paso final consistió vincular todos los pasos anteriores y brindar un marco para las mejoras continuas, además de servir de base para comunicar el valor de TI a toda la empresa. "Realizamos entrevistas a los líderes para comunicar el proceso de gestión estratégica y para recopilar el input necesario para diseñar el mapa estratégico de TI. El marco de la Organización Focalizada en la Estrategia debería permitirnos sustentar los beneficios de la transformación de IT a través de las mediciones, la comunicación y las mejoras continuas", concluye Frank.

El caso anterior ejemplifica un importante axioma utilizado comúnmente por las consultoras en tecnología, a la hora de incluir la inversión TI en los objetivos estratégicos de las empresas. Esto es que sólo en aquellas empresas en las que la inversión en TI se entiende y asigna de forma correcta es posible considerar adecuadamente el auténtico rendimiento financiero de cada departamento de negocio y en definitiva de toda la organización.

Debido a esto la inversión en tecnologías de la información siempre tiene que estar 100% alineada con los objetivos empresariales. Si una empresa, por ejemplo estatal, tiene dentro de sus objetivos mejorar los servicios públicos de una prestación específica, la implementación en TI debe estar dentro de ese foco. O en otro caso, si una compañía tiene como meta clara aumentar su participación de mercado en un 5%, las soluciones informáticas deben tratar de buscar cómo, desde sus herramientas y metodologías, ayudan a lograr esa meta.

La inversión en TI, en definitiva, no debe estar por debajo de los objetivos estratégicos indicados en un mapa de BSC, mostrando una carencia de herramientas. Como tampoco por encima, transformándose en algo que sobrepasa los reales alcances estratégicos y que sólo se convierte en un "juguete" de las áreas con más empatía en los desarrollos de las TI.