Estudiar detalladamente la infraestructura tecnológica de los adversarios de negocios es fundamental y cualquier análisis de benchmarking que se precie de tal, debe incluirla. Plazos, monto de la inversión y la forma en que se va a operar son algunos de los puntos que no hay que olvidar. Acá una guía para ayudar a analizar la competencia.
¿No ha tenido alguna vez la sensación que a pesar de que su empresa está funcionando al 100%, a la competencia le va mejor?. Bueno, no es al único que le ha pasado. Y justamente para analizar la competencia y compararla con los procesos internos, nace el Benchmarking, estrategia ampliamente difundida en todo el mundo.
Todo nació en Xerox, hace más de 20 años, cuando dicha empresa inició un proceso denominado benchmarking competitivo con la finalidad de examinar los costos de producción en sus operaciones industriales. Se hicieron comparaciones de una serie de productos, orientándose a puntos como la capacidad y características de operación de máquinas de copiar.. Incluso, se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos en profundidad. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que Xerox, pero les costaba mucho menos fabricarlas, por lo que se cambio el estilo de producción en Estados Unidos, impulsando una serie de nuevos planes de negocios.
Según el American Productivity and Quality Center, El Benchmarking ha sido definido como el "Proceso de identificación, aprendizaje y adaptación de prácticas y procesos sobresalientes de cualquier organización, en cualquier parte del mundo, para ayudar a otra organización a mejorar sus procesos y mediante esto su desempeño. En otras palabras, es la comparación y medición contra otra organización para conocer filosofías, políticas, prácticas e indicadores que la hacen destacada".
Para realizar un proceso de benchmarking dentro de una empresa deben definirse los instrumentos a utilizar (como las encuestas, análisis de costos, número de producción, etc.), para luego evaluarlos tanto a nivel cuantitativo como a nivel cualitativo. La evaluación obtenida define las etapas y actividades de cada proceso y los indicadores de innovación y desarrollo tecnológico que son necesarios para mejorar con respecto a la competencia.
EL FACTOR TECNOLÓGICO
Pero independientemente de que en muchas ocasiones se usen herramientas tecnológicas para realizar un análisis basado en técnicas de benchmarking, existe otro nivel en que justamente el análisis de la competencia se define en base a la variable tecnológica. En otras palabras ¿Cómo está mi empresa tecnológicamente preparada para enfrentar la competencia?. Es aquí entonces donde comienza el estudio de "la gestión tecnológica" basado en un análisis de benchmarking.
La gestión de la tecnología se concreta en diversos procesos de toma de decisión basados en la disponibilidad de información actualizada de la situación en la que se encuentra la organización en cuestión y la posición que se desea ocupar en un determinado momento futuro. Este conjunto de decisiones se enmarca en las actividades incluidas en el denominado Plan de Actualización Tecnológica (PAT).
Para ello, la aprobación de un PAT requiere disponer de un diagnóstico de la situación de partida en lo que se refiere al uso de las tecnologías disponibles (y las que se utilizan por las organizaciones competidoras o aliadas con la nuestra) en relación con los requisitos de sus clientes y las necesidades de los productos o servicios que se desarrollen, y de unos objetivos definidos teniendo presente el papel de la tecnología como base de la competitividad futura de la organización. Determinar la situación en la que se encuentra una organización en lo que se refiere al uso de las tecnologías no depende únicamente de disponer de un conjunto de datos sobre cada una de ellas, sino de la valoración que se puede hacer de ello. Y esta valoración nunca es totalmente objetiva. Todas las tomas de decisión implican un riesgo que debe ser también evaluado.
Sin embargo, no es sencillo diagnosticarse a sí mismo. Aunque es evidente que en muchos casos, es la propia empresa la que posee la información adecuada, le puede faltar experiencia, conocimiento del contexto, voluntad de introspección o método para llevarlo a cabo de una manera eficiente. Debido a ello, los procesos de diagnóstico tecnológico suelen completarse con el apoyo de organizaciones externas (por ejemplo, consultoras o empresas que entreguen servicios tecnológicos bajo la modalidad de outsourcing) especializadas y que realizan ese proceso bajo ciertas garantías de confidencialidad para una organización concreta.
Por ejemplo, una connotada empresa chilena relacionada al ámbito de la pesca, definió que uno de los grandes problemas para poder seguir creciendo en los mercados internacionales no tenía relación con el nivel de producción o su difusión en el extranjero, ni siquiera con la calidad de los productos.
Luego de realizar una análisis de benchmarking global de su principal competencia en Perú, Australia e Islandia, se dieron cuenta que necesitaban invertir más en tecnología para acelerar los procesos de producción y comercialización que exigían especialmente los países más desarrollados. Fue entonces cuando entraron a un segundo nivel de análisis: El análisis tecnológico de su competencia y el diagnóstico interno. Luego de los resultados, en tres meses una empresa externa les implementó una infraestructura tecnológica que en una año aumentó su nivel de ventas en un 23%.
El diagnóstico tecnológico supone siempre combinar dos enfoques necesarios y complementarios:
Enfoques desde las tecnologías: Se adopta la visión de que la evolución de las tecnologías es "independiente" de la de las empresas que la utilizan. Esta es una simplificación de la realidad, porque las empresas generadoras de tecnología tienen muy presente la necesidad de clientes para las mismas y porque las tecnologías deben completarse en su uso.
Enfoques desde las empresas: En este caso se trata de conocer la forma en la que la tecnología se emplea en una determinada organización o en un conjunto ellas con estructuras o actividades similares. Los resultados deben siempre matizarse por información de contexto de sistema de innovación nacional o internacional en el que se encuentre la empresa.
"MANOS A LA OBRA"
El siguiente paso entonces es determinar las actuaciones a realizar con el recurso tecnológico a corto, medio o largo plazo. O sea, la concertación del PAT al interior de la organización. Estos planes de actuación son elaborados por altos directivos de la organización y, en algunos casos, por un directivo específico a cargo del recurso tecnológico. De esto resultan las siguientes estrategias a seguir (obviamente nada es dogmático, pueden existir variaciones o matices, según sea la situación específica)
Estrategias generales: Adoptan un punto de vista amplio y permiten conocer la evolución de las tecnologías, así como la evolución del mercado en el que se van a emplear en función de unos objetivos estratégicos de la organización. Con ello, se determinaría el lugar que se desea alcanzar en un plazo "razonable".
Estrategias particulares: Se refiere a las tecnologías que se usan actualmente y las necesidades de los clientes de la organización. Con ello, es posible conocer hasta qué punto estoy usando correctamente un conjunto de tecnologías para atender las necesidades de los clientes a través de los productos, procesos o servicios que ofrezco. Si ese análisis se pudiera hacer de forma comparativa con otras organizaciones permitiría valorar la posición relativa de la mismas. Estas estrategias están ligadas a la toma de decisión concreta para la asignación de recursos, adquisiciones de tecnologías y determinar las actividades que se pueden realizar.
Es necesario aclarar eso sí, que si se determinan objetivos para un periodo temporal muy cercano, el PAT puede perder su vigencia muy rápidamente y el esfuerzo se queda obsoleto en muy poco tiempo. Si se determinan a muy largo plazo, las probabilidades de que el esfuerzo no sea útil por falta de información adecuada es muy elevado. El "mañana" que buscamos, por tanto, no puede estar ni demasiado cerca ni demasiado lejos. Debe tenerse en cuenta que el "mañana" se desliza hacia el futuro todos los días por lo que el replanteamiento de los objetivos tecnológicos debe formar parte de la actividad de la gestión dinámica de la tecnología.
Según expertos en sistemas de gestión y management, para PAT ligados a tecnologías de la información y de las comunicaciones (TIC), periodos de menos de un año no son recomendables porque los periodos de elaboración del diagnóstico y de adopción de nuevas tecnologías pueden ser mayores, ni superiores a cinco años puesto que la incertidumbre tecnológica es muy elevada.
Pero, luego de realizar un benchmarking y establecer la necesidad de invertir en tecnología ¿Cómo se puede acceder a ellas? Existen tres niveles de acceso.
Interno: Las tecnologías o bien, la inversión tecnológica se realiza al interior de la organización. Algunas veces no aparece explícitamente en ninguna estructura administrativa sino en los conocimientos de su personal.
Proveedor: Se contratan productos y servicios a una empresa externa para que los aplique al interior de la empresa, para luego hacerse cargo con los empleados propios. El proveedor en este caso pasa más tarde a tener sólo una calidad de "soporte".
Outsourcing: Se contratan los servicios de un tercero (como en la modalidad anterior) con la diferencia que dicho proveedor se hará cargo de gran parte de la infraestructura y servicios tecnológicos en modalidad de outsourcing. Esta tendencia cada vez es más difundida, incluso en aplicaciones críticas.
Obviamente, estos tres modelos pueden mezclarse a gusto de la estrategia de cada empresa y dividir ciertos departamentos o aplicaciones según sea su necesidad o requerimientos.
ESTABLECIENDO LOS INDICADORES
No hay un total acuerdo en la literatura acerca de los indicadores de cuantificación y medición de variables para analizar la competencia y compararla con el desarrollo interno. Sin embargo, algunos indicadores utilizados tienen relación por ejemplo con:
Número de inversiones en ítems relacionados con la tecnología dentro de un período determinado.
Productividad de los factores de capital y trabajo
El Valor Agregado que ha logrado la empresa gracias a inversiones en tecnología
Indicadores de rentabilidad y financieros.
Algunos expertos por otro lado, indican que el análisis tecnológico de la competencia no es sensible de cuantificación y medición; los argumentos principales se enfocan a las variables de carácter cualitativo como: cultura empresarial, asimilación de conocimientos y aprendizaje como eje fundamental para el desarrollo de implementaciones exitosas.
La información más útil en benchmarking se relaciona con el proceso. Los estudios que se dirigen completamente a la información cuantitativa deben ser definidos como Análisis competitivo - comparativo; y no como Benchmarking. Friedel Spendolini, en su libro "Workman", indica que mientras la mayoría de las actividades en benchmarking incluyen información relacionada con números e indicadores, no se tiene en cuenta que estos están soportados en una serie de recomendaciones de procesos.
Por tanto, la gestión de la tecnología no trata solamente de que la empresa pueda desarrollar innovaciones con éxito en una o dos ocasiones, sino que persigue implantar una conciencia elevada de la necesidad de llevar a cabo innovaciones y mejoras frecuentes. Por eso es importante que el "benchmarking tecnológico, al igual que el benchmarking genérico, sea un proceso constante y que cada cierto tiempo se active nuevamente, especialmente en un estructura de negocios tan competitiva como la actual. La idea no es quedarse dormido y siempre preguntarse. ¿Cómo estoy usando la tecnología en comparación con mi competencia?
